Rochdale verbetert met ‘blauwe’ veranderaanpak
Mensgerichte veranderstrategie, want medewerkers krijgen invloed om organisatie en werkwijze in te vullen.
Blauwe veranderaanpak, want management zet de lijnen uit, medewerkers vullen dat zelf in.
Woningstichting Rochdale in Amsterdam beheert ruim 30.000 woningen in Amsterdam, Zaanstad, Purmerend, Diemen en Landsmeer.
In 2008 leiden wanbeheer en malversaties door de bestuurder bijna tot de ondergang van Rochdale. De bestuurder en de Raad van Commissarissen stappen op en laten een ontredderde organisatie achter. De corporatie wordt onder toezicht geplaatst en een interim bestuurder moet orde op zaken stellen. De toekomst van Rochdale hangt aan een zijden draadje, want bijna raakt het bezit van Rochdale verdeeld over de andere Amsterdamse woningbouwcorporaties. Na twee jaar ondertoezichtstelling wordt een nieuwe Raad van Bestuur aangesteld. Deze bestaat uit drie personen, bestuurders met ruime ervaring op de verschillende terreinen in de corporatiesector.
Eerst op orde brengen, top down
De nieuwe bestuurders treffen een organisatie aan, die behoorlijk in verwarring is. Er is weinig verband tussen de verschillende onderdelen. Ook is het toezicht op het geheel erg beperkt. Leiding en medewerkers denken in aparte organisatieonderdelen en identificeren zich daarmee. Vanuit de bedrijfsonderdelen is er weinig zicht op wat er centraal gebeurt. Tegelijk is de professionaliteit in de organisatie laag. Het gaat dan niet alleen om verouderde systemen en procedures, maar ook om een weinig klantgerichte benadering. Er wordt teveel gewerkt vanuit afdelingen en eigen ‘winkeltjes’. Het aantal lopende bouwprojecten is groot, inclusief veel projecten die volgens de nieuwe RvB niet bij een corporatie horen, zoals aangekochte kantoorpanden, grondaankopen, het bouwen van koopwoningen en het voor de verkoop financieren daarvan.
De financiële problemen als gevolg van onverstandige investeringen blijken dermate groot dat er geen andere optie is dan snel ingrijpen. Het is pompen of verzuipen. De bestuurders besluiten dat het allereerst noodzakelijk is om de financiën en de informatie op orde te krijgen, de reorganisatie af te maken en de aandacht weer te schenken op beheer.
Deze koers is gezamenlijk door het bestuur bepaald en inhoudelijk afgestemd met de Raad van Commissarissen. Er is verder geen discussie of inbreng van medewerkers in de keuze voor de 4 thema’s.
Daarna reorganiseren
Waar in eerste instantie ervoor gekozen wordt om intern de rust te bewaren, raakt het bestuur gaandeweg er toch van overtuigd dat het anders moet. Het bestuur kiest ervoor om te centraliseren en op te houden met de vestigingen en besluit tot het uitdunnen van de directie. De consequentie is aanzienlijk. Opnieuw reorganiseren raakt niet alleen de directeuren, maar ook een derde van de medewerkers. Door de vestigingen samen te voegen tot één kantoor volgt aandacht voor samenwerking. Daar horen ook andere veranderdoelen bij, zoals efficiënte en eenduidige klantprocessen, meer kwaliteit voor klanten door het verbeteren van de telefonische en digitale dienstverlening, goede bereikbaarheid met één klantcontactcentrum en nabije dienstverlening in wijken en wooncomplexen. Versimpeling van de organisatie maakt kortere lijnen mogelijk tussen bestuur en uitvoering. En het werk wordt anders georganiseerd. De grotere regio’s worden heringedeeld en mensen die voorheen op verschillende afdelingen werkten gaan nu samen een nieuw en kleiner gebied bedienen.
De organisatorische aanpassingen van de centralisatie zijn omvangrijk. Daarom wordt samenwerking als onderwerp op de agenda gezet in de nieuw gevormde gebiedsteams. Daardoor gaan medewerkers met anderen dan hun directe collega’s in gesprek over wat nodig is om het werk goed te doen.
Samen de organisatie en werkwijze invullen
In deze periode verschuift de rolverdeling tussen bestuur en medewerkers. Het bestuur is minder in de lead dan voorheen. Samen met medewerkers Wonen wordt nu invulling gegeven aan de herstructurering en samenwerking in dit grote bedrijfsonderdeel. Het bestuur neemt voor de herstructurering het initiatief en zet de hoofdlijnen uit, de medewerkers van de afdeling Wonen organiseren de invulling daarvan grotendeels zelf. Medewerkers Wonen zijn daarbij zeer actief, geholpen door de juiste kennis om dit goed en in detail te doen.
Het bestuur kiest in deze periode nadrukkelijk voor het geven van ruimte, vanuit het bewustzijn dat deze veranderagenda een andere aanpak vraagt dan in de eerdere fase van ‘op orde brengen’ en dat het ook mogelijk is deze aanpak te kiezen. Het draagt bij aan een prettiger sfeer dan in de eerdere tijd van crisis en bezuinigingen en laat mensen weer met trots over de organisatie spreken. Het bestuur leert gaandeweg meer los te laten, de medewerkers leren dat ze zelf invloed hebben op de organisatie en uitvoering van het werk en dat versterken van samenwerking de moeite waard is. Samenwerking en eigen initiatieven komen op gang, zonder veel sturing van bovenaf. De resultaten zijn niet alleen merkbaar in sfeer en elan, maar ook zichtbaar in een onderzoek onder medewerkers en leiding. Op vrijwel alle aspecten van het werk is de tevredenheid toegenomen. Medewerkers en leidinggevenden zijn positief over de mogelijkheden om te doen waar zij goed in zijn en over hun werkzaamheden. Ze zijn weer trots op de maatschappelijke bijdrage van Rochdale.
Bron: Veranderen van maatschappelijke organisaties, Boonstra et al, 2017, blz. 284
Knip- en plakwerk door Anton Vlaanderen, Instituut voor Veranderkunde
