Organisatieverandering moeizaam? Ga mensgericht veranderen!

Organisatieverandering is vaak maatregelgericht, maar mensgericht veranderen geeft veel meer energie en is veel effectiever!

Veranderen is moeilijk. Iedereen wil namelijk graag vasthouden aan zijn routines. We weten nu dat dat door ons brein komt. Vaste gewoontes helpen ons om de wereld aan te kunnen en niet steeds beslissingen te hoeven nemen. Het is daarom niet verwonderlijk dat het ook moeilijk is om veranderingen in organisaties door te voeren. Men zegt wel dat 70% van de verandertrajecten in organisaties mislukt. Onderzoek heeft aangetoond dat dit percentage te hoog is, maar het staat vast dat het implementeren van veranderingen in organisaties doorgaans als een uitdagend en moeizaam proces wordt ervaren.

Toch komt dat niet zozeer door de onwil van mensen om hun vaste gewoontes op te geven. Dat tonen de vele succesvolle organisatieveranderingen duidelijk genoeg aan. Nee, de reden dat vele verandertrajecten in organisaties moeizaam verlopen komt vooral door de benadering die managers voor zo’n verandertraject kiezen. Managers kiezen er vaak voor om oplossingen en maatregelen centraal te stellen in het veranderproces. En dat is een aanpak, waarin een aantal valkuilen op de loer liggen. Waar die managers helaas vaak in tuimelen. Het is dan ook geen verrassing dat de resultaten vaak niet overeenkomen met de verwachtingen. Hoe worden veranderingen meestal aangepakt? Welke valkuilen liggen op de loer? In dit blog belichten we deze kwestie én beschrijven we een beter werkende alternatieve benadering in organisatieverandering.

De veel voorkomende maatregelgerichte benadering bij organisatieverandering

Laten we eens kijken naar de praktijk. Hoewel er talloze verschillende organisaties zijn, blijkt dat organisatieverandering vaak op verrassend vergelijkbare wijze worden benaderd. In misschien wel 90% van de gevallen kun je dezelfde drie dingen zien gebeuren:

a. Het senior management legt uit waarom veranderingen nodig zijn.
b. Het senior management kondigt oplossingen aan en een veranderproces, met maatregelen om die oplossingen te realiseren.
c. Het senior management biedt de betrokken medewerkers de mogelijkheid om hierop te reageren.

Wij noemen deze aanpak ‘maatregelgericht veranderen’, omdat hierin oplossingen en maatregelen centraal staan.

De uitleg (a) ziet er meestal zo uit:

Het veranderproces (b) wordt meestal aangekondigd op de volgende manier:

De manier waarop medewerkers mogen reageren (c) wordt meestal zo gebracht:

Dit is natuurlijk een beetje een karikatuur, de werkelijkheid is meestal wat meer genuanceerd, maar waarschijnlijk herken je het wel. In deze benadering staan oplossingen en maatregelen centraal.

Kenmerken van deze veel voorkomende ‘maatregelgerichte’ benadering

De hierboven geschetste benadering heeft een aantal steeds terugkerende kenmerken:

• Het senior management speelt een grote rol
  In de meeste gevallen ligt het initiatief voor een organisatieverandering bij het senior management. Maar ook waar dat niet zo is, hebben zij altijd een belangrijke rol. Zij bepalen of iets een probleem is, ze analyseren de problemen en bedenken oplossingen. Dit komt doordat het senior management, vanuit hun verantwoordelijkheid voor de continuïteit van de organisatie, vaak gelooft dat zij de organisatie goed begrijpt en daarom organisatieverandering voor de hele organisatie kan bedenken. De rest van de organisatie wordt vaak pas bij de verandering betrokken nadat de oplossingen zijn bedacht.

• De insteek is vooral probleemgericht
  Veranderingen worden nodig geacht om problemen of onvolkomenheden te verbeteren. In de probleemdiagnose wordt alleen aandacht geschonken aan het betreffende probleem en er is veel aandacht voor het duidelijk maken van de urgentie van het probleem. Er wordt weinig of geen aandacht besteed aan wat er goed gaat en hoe dat versterkt kan worden.

• De oplossing is statisch, beschrijft een nieuwe situatie
  De voorgestelde oplossingen zijn eindsituaties, een nieuwe status quo. Een eindsituatie die beter is dan de huidige situatie. Oplossingen zijn dus statisch: alleen de eindsituatie wordt als nuttig gezien, niet de weg ernaartoe.

• De communicatie is voornamelijk rationeel
  De focus ligt vooral op de bedrijfsvoering van de organisatie, de maatregelen om die te verbeteren, het proces dat dan nodig is en de planning van dat proces. Allemaal rationele aspecten. Mensen, gedrag en emoties zijn geen hoofdonderwerp, maar nevenonderwerp. Ze worden beschouwd als onderdeel van het veranderproces waar te zijner tijd ook aandacht aan moet worden geschonken.

Valkuilen die samenhangen met bovenstaande kenmerken

Is de aanpak die zich richt op maatregelen bij organisatieverandering zo slecht? Nee, zeker niet. Maar deze aanpak heeft een paar valkuilen waar managers gemakkelijk in stappen. Met als gevolg dat er vaak slechts magere resultaten worden behaald en ook nog vaak ten koste van veel energie en frustratie.

Wat zijn die valkuilen?

Valkuil 1: Het senior management maakt vergissingen

In de aanpak waarbij de nadruk ligt op maatregelen, heeft het senior management een grote invloed. Vergissingen die zij maken hebben dan ook vaak grote gevolgen. Welke vergissingen zien we het senior management vaak maken?

• Te veel tegelijk willen veranderen of te snel willen veranderen
• Veranderingen voorstellen zonder een duidelijk doel of juist doelen noemen zonder aan te geven wat er dan anders moet
• Veranderingen voorstellen die niet tot het gewenste doel leiden
• Geen veranderingen voorstellen maar direct met oplossingen komen
• Foute aannames maken in hun analyses
• Slechts één vaste route voor ogen hebben om het doel te bereiken en die niet flexibel kunnen aanpassen
• Veranderingen te veel los zien van de dagelijkse gang van zaken en hectiek
• Te weinig doorhebben dat zij al langer hebben kunnen nadenken over de veranderingen dan anderen

Als gevolg van deze vergissingen worden onduidelijke, geïsoleerde of verkeerde veranderprocessen opgestart waar al gauw kritiek op komt.

Valkuil 2: Te beperkt kijken

Door te focussen op een onvolkomenheid of een probleem, beperkt het senior management zich sterk. De blik is alleen gericht op de gebieden waar het probleem zich voordoet of heeft voorgedaan. Weinig of geen aandacht gaat uit naar afdelingen of situaties waar alles soepel verloopt, waar mensen tevreden zijn en zich enthousiast inzetten. Met deze beperkte focus loopt het senior management het risico minder bekende, minder voorspelbare en minder voor de hand liggende aspecten over het hoofd te zien.

Daarbij komt dat vaak niet concreet wordt beschreven wat er nu precies beter is in die nieuwe situatie. De oplossing is als het ware nog niet ingevuld. Dit gebrek aan duidelijkheid leidt ertoe dat niemand echt weet wat er van hen wordt verwacht in deze nieuwe situatie. Het maakt het ook moeilijk om ideeën, suggesties of alternatieven te bespreken die afwijken van de voorgestelde nieuwe situatie. Hierdoor wordt de oplossing al gauw ervaren als een keurslijf met weerstand en tegenwerking als gevolg.

Valkuil 3: Geen rekening houden met dynamiek

De werkelijkheid verandert continu en steeds sneller. Door vanuit de huidige kennis en inzichten een oplossing voor te stellen voor een probleem, houd je er geen rekening mee dat de context steeds verandert. En dat elke stap die je zelf onderneemt ook weer consequenties heeft en de situatie doet veranderen. Als je in de valkuil stapt om geen rekening te houden met de dynamiek, zijn oplossingen al snel niet meer passend en ontstaan er steeds meer vragen hoe de oplossing past in de veranderde werkelijkheid.

Valkuil 4: Vooral willen uitleggen

Hoewel er in de laatste jaren verbetering is opgetreden in de communicatie over organisatieverandering en veranderprocessen, zien we dat het senior management nog steeds vooral gaat uitleggen. En dat helaas ook vaak niet erg vertrouwenwekkend doet:

• Geen rekening houden met andere zienswijzen en vragen
• Te weinig aandacht heeft voor de consequenties voor het werk van alledag
• Onduidelijke, onvolledige of tegenstrijdige doelen voor de verandering noemt
• Te vage, te verbloemende of te abstracte taal gebruikt
• Geen aandacht schenkt aan te verwachten onzekerheid, onrust en aanpassingen
• Na de eerste uitleg geen hernieuwd overleg meer inbouwt

De alternatieve, mensgerichte benadering bij organisatieverandering

Er is ook een andere aanpak mogelijk dan de maatregelgerichte aanpak bij organisatieverandering. Een benadering die niet alleen snellere en betere resultaten oplevert, maar ook een stuk aangenamer is om aan deel te nemen: mensgericht veranderen.

Mensgericht veranderen stelt vertrouwen in alle mensen binnen de organisatie, op elk niveau. Van overal in de organisatie worden ideeën opgehaald en iedereen in de organisatie krijgt mede-invloed op de verandering. Dat levert altijd betere organisatieverandering op en betere resultaten. Mensgericht veranderen geeft ook aandacht aan wat goed gaat in plaats van alleen aan wat fout gaat. Dat motiveert en maakt veel positieve energie los. En mensgericht veranderen maakt van elk veranderproces een leerproces. Een proces van samen uitproberen en samen tot verbeteringen komen. Dat betekent ook een andere rol voor het management: minder wetend, minder sturend, meer coachend en meer dienend.

Kenmerken van de mensgerichte benadering bij organisatieverandering

Ook de mensgerichte benadering heeft een aantal typische kenmerken:

• Veranderen doe je samen
  Je hebt elkaar nodig om te veranderen. Want een organisatie is een complex systeem van onderlinge relaties en interacties. Elke verandering heeft invloed op een andere plek in de organisatie. Niemand, zelfs het senior management niet, heeft het volledige overzicht. Samenwerken is dus cruciaal.

• Werken vanuit een positieve insteek
  Een positieve benadering genereert een positieve sfeer en eigenaarschap voor de verandering. Waardering tonen geeft mensen vleugels. Loslaten van controle en in plaats daarvan bouwen aan vertrouwen zorgt voor ongekende creativiteit. Aandacht geven aan wat goed gaat levert inspirerende inzichten op over welk gedrag gewenst is en welke randvoorwaarden belangrijk zijn.

• Veranderen zien als bewegen in de goede richting
  Mensgerichte organisatieverandering bestaat uit talloze kleine stappen en verloopt niet in een rechte lijn; het kan soms twee stappen vooruit en één stap achteruit zijn en soms kom je doodlopende wegen tegen. Dat is geen probleem, zolang je maar vooruitgaat in de juiste richting: in de richting van het einddoel. Beweging is het belangrijkste.

• Communicatie is een nooit stoppende dialoog
  Effectieve communicatie is altijd twee richtingen verkeer, waarbij naar elkaar geluisterd wordt. Een dialoog, die steeds weer nodig is om nieuwe situaties met elkaar te evalueren en het veranderproces weer bij te stellen. Een dialoog die steeds nodig is, ook als het spannend wordt of tegenzit. Dialoog als basis voor continue verbetering en borging van verandering.

Hulpmiddelen die samenhangen met de bovengenoemde kenmerken

Waar de maatregelgerichte benadering een aantal valkuilen kent waar je makkelijk in valt en niet makkelijk weer uit klimt, kent de mensgerichte benadering een aantal hulpmiddelen. Die hulpmiddelen bieden steun in het veranderproces en helpen betrokkenen om steeds flexibel te kunnen reageren op veranderde omstandigheden. Wat zijn die hulpmiddelen?

Hulpmiddel 1: Je hoeft het niet alleen te doen

Wanneer het senior management echt moeite doet om te luisteren naar anderen (klanten, medewerkers, midden-managers) komen er steevast goede ideeën op tafel. Alle lagen van de organisatie hebben verbetersuggesties, dat bewijst de praktijk. Lang niet alle suggesties zijn nuttig, maar er komen altijd goede ideeën naar boven. Ideeën over het ‘hoe’, over het ‘wat’ en over het ‘waarom’. Je hoeft het als management niet alleen te bedenken. Organisatieverandering doe je samen. Mensgericht veranderen betekent: ieders perspectief meenemen en met elkaar verbinden tot een gezamenlijk veranderverhaal.

Hulpmiddel 2: Er gaat ook veel goed en dat biedt waardevolle inzichten

Werken aan het versterken van wat al goed gaat in de organisatie levert waardevolle inzichten op. Immers, als je je focust op wat al goed gaat in de organisatie, focus je je op de essentie van de organisatie: waar staan we voor. Dat inzicht helpt enorm om te bepalen: waar willen we naar toe. Ook geldt: door te kijken naar wat al goed gaat, verbreed je je blikveld. Want als iets goed gaat, dan is dat een samenloop van goede acties, door goede mensen, onder goede omstandigheden, vanuit een goede visie. Focussen op wat goed gaat betekent focussen op samenhang, op onderlinge effecten, op essentiële voorwaarden en waardevolle inzichten.

Hulpmiddel 3: Formuleer een wenkend perspectief

Een veranderdoel omschrijven als iets wat de organisatie blij maakt, of – beter nog – als iets dat de klant blij maakt, werkt als een wenkend perspectief. Daar voelen mensen zich door geïnspireerd, daar gaan ze voor. Zo’n wenkend perspectief is een baken, een leidraad, een kompaskoers tijdens de praktische stappen die de organisatie uitvoert. Hoezeer omstandigheden ook veranderen, de leidraad blijft bestaan.

Hulpmiddel 4: Persoonlijke communicatie raakt mensen 

Communicatie moet mensen raken om effectief te zijn. Communicatie die persoonlijk is, die over waarden en overtuigingen gaat, die worstelingen laat zien, die waardering toont en successen gunt raakt mensen en bouwt aan vertrouwen. Daarom zijn persoonlijke verhalen ook krachtige vormen om te communiceren in de herhaalde dialoog.

Mensgericht veranderen, twee praktijkvoorbeelden

Een internationaal beroemd voorbeeld van de mensgerichte aanpak is te vinden bij autofabrikant Toyota. Deze past de mensgerichte benadering al sinds de jaren ‘50 van de vorige eeuw toe als onderdeel van hun streven naar optimale kwaliteit door continu verbeteren. Hiermee hebben ze bereikt dat ze al vele jarenlang de meest betrouwbare auto’s ter wereld produceren. Bij Toyota staat de medewerker op de werkvloer centraal. Teamleiders en managers ondersteunen de medewerkers bij het steeds beter uitvoeren van hun werk.

Een ander voorbeeld van mensgericht werken vinden we bij zorgverzekeraar Zilveren Kruis. “Veranderen gaat hier echt uit van de medewerkers, het is niet iets wat van bovenaf wordt opgelegd. Het gaat niet om tools, het gaat om elke dag willen verbeteren. Mensen zijn hierin het allerbelangrijkste.”

Mensgericht veranderen kan in elke organisatie

We gaan graag nog even in op twee vragen die ons vaak gesteld worden:

Is mensgericht veranderen alleen mogelijk als het senior management daarachter staat?

Nee, dat hoeft niet. Mensgericht veranderen genereert zoveel enthousiasme en goede ideeën dat je er ook op kunt vertrouwen het senior management geleidelijk aan te winnen voor deze benadering. In de tussentijd kun je gaan zoeken naar middenmanagers die het volgende geloven:

• Medewerkers hebben goede ideeën en dus is het verstandig naar hen te luisteren
• Ik durf medewerkers wel mede-invloed te geven op het veranderproces (op het ‘hoe’ of het ‘wat’ of zelfs het ‘waarom’)
• Samen met medewerkers wil ik inspirerende doelen formuleren waar we naar op weg gaan
• Laten we kijken wat al goed gaat en daarop voortborduren 

Is mensgericht veranderen alleen mogelijk door de hele organisatie op de schop te gooien?

Zeker niet, mensgericht veranderen kan je ook op kleine schaal introduceren en dit geleidelijk uitbreiden.

• Als individu kun je beginnen andere gelijkgezinden op te zoeken en een pilotgroep te vormen om op kleine schaal te beginnen.
• Als team kun je beginnen met ideeën uitwisselen, experimenten opzetten en kleine successen nastreven. Een kenmerk van mensgerichte verandering is immers dat kleine stappen voldoende zijn. Tegenslagen horen erbij, niet alles hoeft meteen soepel te verlopen, kleine succesjes zijn ook waardevol. Het belangrijkste is dat men in de juiste richting beweegt. En die juiste richting kan bijvoorbeeld ook zijn: laten we proberen om stap voor stap een meer mensgerichte aanpak te omarmen.
• Als er een veranderproces plaatsvindt in de organisatie (en in welke organisatie is dat nu niet het geval!) kan je mensgericht veranderen gaan introduceren als leerproces, een wenkend perspectief gaan formuleren en voor beweging gaan zorgen.

Het mooie is dat de mensgerichte benadering altijd veel enthousiasme oproept, al vanaf het begin en veel goede ideeën oplevert. En dat is vaak voldoende om een volgende kleine stap te zetten in organisatieverandering. En dan ben je al in beweging! In veel organisaties is men tegenwoordig echt op zoek naar mensen die dat op willen pakken. In andere organisaties vraagt dat een beetje moed, eigenwijsheid en randjes opzoeken. In alle organisaties creëert het enthousiasme en goede ideeën.

Veel succes! Het is niet altijd gemakkelijk maar het is wel altijd inspirerend, leerzaam en energiegevend!

Delen