Brandweer Kennemerland kiest een ‘groene’ veranderaanpak
Mensgerichte veranderstrategie, want er wordt bewust gestuurd op inbreng van medewerkers.
Groene veranderaanpak, want men kiest voor een leer- en ontwikkeltraject.
De veiligheidsregio Kennemerland is een relatief kleine organisatie met een hoog risicoprofiel door de aanwezigheid van Schiphol, Tata Steel, Noordzeekanaalgebied, zeesluizen en tunnels. Samenwerking met externe partners is essentieel, zoals met de Nationale Politie, Koninklijke Marchaussee, Havenbedrijf, Schiphol. De veiligheidsregio Kennemerland neemt het voortouw om te experimenteren met zelfsturende posten. Dit past binnen de nieuwe landelijke visie ‘Brandweer over morgen’, opgesteld door de Raad van Brandweercommandanten (RBC), die met elkaar een meerjarig leerprogramma hebben opgesteld en die willen leren van experimenten om de toekomst van de brandweer concreet vorm te geven.
De commandant van Kennemerland neemt het initiatief om een eigen toekomstvisie te lanceren en deze bespreekbaar te maken. Natuurlijk leverde dit de nodige vragen en ideeën op. Suggesties en aanvullingen worden gebruikt als ze de visie versterken of bijdragen aan draagvlak. De commandant balanceert tussen vasthouden aan de visie en invloed geven op de uitwerking daarvan. Inbreng van onderaf krijgt steeds meer vorm door bewust te sturen op inbreng van de medewerkers en door voorgestelde besluiten in een managementteam niet te accepteren als de inbreng van medewerkers niet is meegenomen.
Groen veranderen is stapsgewijs leren
Er wordt gekozen voor een stapsgewijze benadering met een leer- en ontwikkeltraject, omdat brandweermensen koersen op veiligheid en daardoor behoudend zijn.
Bovendien is het vertrouwen in de leiding na een tijd van interne crises beschadigd. De voorgeschiedenis van de jonge organisatie, met veel sturing van boven, had de brandweermensen veel afgenomen. Het is daarom zaak het vertrouwen te versterken en de beroepstrots te revitaliseren.
Alle beroepsposten zijn door de commandant bezocht om ideeën op te halen en het gesprek aan te gaan over de uitgangspunten en de criteria om tot zelfsturing te komen. Het samenspel tussen korpsleiding en professionals op de posten ontwikkelt zich positief en steeds meer mensen nemen de ruimte die ze krijgen om het eigen werk te organiseren.
Met de ploegchefs blijkt een eigen sessie wenselijk. De ploegchefs zijn de leidinggevenden op een post.. Om de zelfsturende posten een kans te geven, zijn wijzigingen nodig in de sturing en ondersteuning van de posten. Om meer ruimte te geven aan de ploegen en de ploegchefs worden de districtscommandanten er als hiërarchische lijn uitgehaald. De keuze van de betrokken ploegchefs door met verhalen andere te enthousiasmeren, werkte erg goed. Het schrappen van een managementlaag hielp daarbij niet alleen, het was ook een statement richting de werkvloer dat de bezuinigingen voorbij waren. Dat werd gevoeld en gaf rust.
De korpsleiding stelt de door haarzelf ingevoerde regels ter discussie en maakt daarmee duidelijk dat de medewerkers aan zet zijn. Waar noodzakelijk maakt de korpsleiding excuses voor gemaakte fouten en eventueel veroorzaakt lijden. Tegelijkertijd werkt de leiding aan de samenwerking binnen de managementteams. Binnen de teams worden irritaties bespreekbaar en is er ruimte voor feedback. Hierdoor nemen de weerbaarheid en samenwerking in de teams toe. De medewerkers ervaren meer openheid, eenheid en richting. Geleidelijk ontstaat er meer ontspanning in de organisatie. De medewerkerstevredenheid neemt toe en het ziekteverzuim af. Veel brandweermensen krijgen meer plezier in hun werk.
De korpsleiding heeft bewust de nabijheid gezocht van de brandweermensen op de posten. In de bezoeken van de commandant werden verdriet en leed uitgesproken over de achterliggende periode, kwamen zaken naar boven die niet goed liepen en werd vooruitgekeken. Het mes sneed aan twee kanten: het was helend te spreken over de pijn, er werden zaken opgelost en de verantwoordelijkheid werd bevorderd. Soms was verheldering nodig, soms was duidelijk dat een keuze ongelukkig was geweest, soms was duidelijk dat signalen niet goed doorgekomen waren.
Gaandeweg groeit het vertrouwen en neemt de spanning af. Er ontstaat een positieve impuls die de leidinggevenden waar mogelijk stimuleren. Het eigen initiatief neemt toe. In 2015 krijgt de Veiligheidsregio als eerste een collegiale visitatie. De commissie is onder de indruk van het enthousiasme van de medewerkers. De samenwerking met partners binnen en buiten de veiligheidsregio is voor de commissie opvallend.
Nieuw elan
Niet alleen in Kennemerland, maar in veel andere regio’s groeit het nieuw elan bij de brandweer. De landelijke visie ’brandweer over morgen’ heeft daar veel aan bijgedragen. Na jaren van regionaliseren, reorganiseren en bezuinigen is er een wenkend perspectief, dat de maatschappelijke betekenis van de brandweer zichtbaar maakt en de beroepstrots van de brandweermensen waardeert. Op het jaarlijkse brandweercongres worden vernieuwende initiatieven zoals van Kennemerland en prachtige praktijken in het zonnetje gezet. De gedroomde toekomst wordt steeds meer zichtbaar en het enthousiasme groeit.
Bron: Veranderen van maatschappelijke organisaties, blz. 358
Knip- en plakwerk door Anton Vlaanderen, Instituut voor Veranderkunde
